Jahja Setiaatmadja Sharing 3 Kunci BCA Hadapi Uncertainty dan Disrupsi Teknologi

Highlights:

• Presiden Komisaris PT Bank Central Asia Tbk (BCA) Jahja Setiaatmadja membagikan pengalamannya menghadapi berbagai periode ketidakpastian, mulai dari krisis moneter 1988 hingga pandemi Covid-19.
• Bankir kawakan itu pun membeberkan tiga hal kunci yang menjadi pegangan dalam menghadapi situasi ketidakpastian, yakni personel, proses, dan digitalisasi.
• Menurutnya, pemimpin juga tidak boleh hanya mengandalkan pengalaman masa lalu dalam menghadapi ketidakpastian. Sejarah memang penting sebagai pembelajaran, tetapi kondisi masa depan tidak selalu mengulang peristiwa yang sama.

Jakarta – Presiden Komisaris PT Bank Central Asia Tbk (BCA) Jahja Setiaatmadja membagikan pengalamannya menghadapi berbagai periode ketidakpastian, mulai dari krisis moneter 1988 hingga pandemi Covid-19.

Menurutnya, salah satu kunci utama menghadapi situasi yang penuh ketidakpastian adalah tidak memaksakan diri mengendalikan hal-hal yang memang berada di luar kendali.

Hal tersebut disampaikan Jahja saat menjawab pertanyaan Chairman Infobank Media Group Eko B. Supriyanto mengenai strategi menghadapi ketidakpastian dalam industri perbankan nasional.

“Ketidakpastian itu artinya di luar kontrol kita. Nikmati saja,” kata Jahja, dalam acara peluncuran buku berjudul “The Art of Banker”, di Jakarta, Jumat, 14 Agustus 2026.

Jahja mengatakan informasi palsu atau hoaks akan terus bermunculan. Karena itu, seorang pemimpin harus mampu memilah persoalan yang benar-benar dapat dikendalikan oleh organisasi.

“Kalau memang Anda nggak bisa kontrol, Anda mau coba kontrol, matilah Anda. Apa yang bisa kita kontrol itu yang kita kerjakan,” ujar Jahja, disambut tepukan meriah dari hadirin.

Bankir kawakan itu pun membeberkan tiga hal kunci yang menjadi pegangan dalam menghadapi situasi ketidakpastian, yakni personel, proses, dan digitalisasi.

Personel Menjadi Kunci Utama

Jahja menjelaskan, personel menjadi aspek pertama yang harus dikelola dengan baik oleh seorang pemimpin. Sebab, seorang pemimpin tidak mungkin menguasai seluruh pengetahuan dan keahlian yang dimiliki bawahannya.

Dalam hal ini, pria kelahiran 14 September 1955 itu menerapkan konsep servant leadership atau kepemimpinan yang berorientasi pada pelayanan kepada bawahan, nasabah dan organisasi.

“Bagaimana pemimpin tetapi sekaligus bisa melayani subordinatnya, nasabahnya, dan lain-lain,” jelasnya.

Menurut Jahja, pemimpin tidak lagi cukup hanya menempatkan diri sebagai sosok yang selalu merasa paling benar dan menuntut bawahan mengikuti seluruh perintahnya.

Ia mengaku banyak belajar dari orang-orang di sekitarnya ketika pertama kali bergabung dengan BCA. Dengan latar belakang pendidikan akuntansi, Jahja menyadari tidak menguasai seluruh bidang, mulai dari produksi, pemasaran, hingga teknologi.

“Saya kan harus belajar. Orang-orang itu lebih pintar dari saya,” ungkapnya.

Dalam kondisi tersebut, sambung Jahja, tugas pemimpin adalah mengoordinasikan orang-orang dengan keahlian yang berbeda untuk mencapai tujuan bersama.

Jahja pun menganalogikan peran pemimpin seperti seorang dirigen dalam orkestra. Seorang dirigen tidak harus mampu memainkan seluruh alat musik, tetapi harus memahami karakter setiap instrumen agar dapat mengarahkan keseluruhan pertunjukan.

“Dirigen itu nggak mungkin bisa memainkan semua instrumen musik. Tetapi harus tahu nada-nada apa yang keluar dari setiap instrumen, sehingga dia tahu nada sumbang dan memperbaiki menjadi nada bagus,” jelasnya.

Konsep servant leadership juga diterapkan Jahja dalam membangun hubungan yang lebih personal dengan jajaran pimpinan di BCA.

Ia mencontohkan kebiasaannya mengirimkan ucapan ulang tahun kepada sejumlah pimpinan. Bahkan, sebelum menginjak usia 65 tahun, Jahja mengaku berusaha mengirim pesan tepat pada tengah malam.

Selain itu, ia juga kerap mengirimkan bunga atau kue kecil. Menurutnya, hal tersebut bukan sekadar bentuk penghargaan, tetapi juga upaya membangun kedekatan agar para pimpinan memberikan kemampuan dan kinerja terbaik bagi perusahaan.

Ia menyebut terdapat sekitar 80 orang dalam jajaran pimpinan yang perlu dirangkul, mulai dari direksi, kepala divisi, hingga kepala wilayah.

“Bukan memberikan ilmu kepada mereka, tapi bagaimana merangkul hatinya sehingga mereka punya pengetahuan, mereka punya kinerja akan optimal diberikan kepada kita,” tuturnya.

Selain membangun hubungan dengan karyawan, Jahja juga menekankan pentingnya delegation of authority atau pendelegasian wewenang.

Menurutnya, pemimpin tidak mungkin menangani seluruh persoalan secara langsung, terutama dalam organisasi besar yang memiliki banyak anak perusahaan, kantor wilayah, cabang, dan bidang usaha.

“Kalau tidak berani memberikan otoritas, wewenang kepada mereka, nggak mungkin kita handle sendiri,” katanya.

Namun, Jahja menekankan pendelegasian wewenang tidak berarti dilakukan tanpa pengawasan. Pemberian kewenangan dapat dilakukan secara bertahap dengan tetap memperhatikan hasil pekerjaan dan laporan audit.

Terpenting, Jahja juga mengingatkan pemimpin agar tidak mencari kambing hitam ketika bawahan melakukan kesalahan. Sebaliknya, keberhasilan perlu diapresiasi kepada pihak yang mengerjakannya.

Sebab, kebiasaan menyalahkan bawahan bisa menjadikan karyawan takut memberikan masukan. Sebaliknya, apresiasi terhadap keberhasilan akan membangun rasa bangga dan mendorong kolaborasi.

Proses Harus Disederhanakan

Aspek kedua yang menjadi perhatian Jahja adalah proses. Menurutnya, proses merupakan bagian yang masih berada dalam kendali organisasi sehingga perlu terus dievaluasi dan disederhanakan.

Perkembangan teknologi digital dapat membantu perusahaan meningkatkan efisiensi. Namun, penggunaan teknologi, termasuk artificial intelligence (AI), tidak boleh dilakukan secara sembarangan.

Jahja mencontohkan pengalamannya menggunakan ChatGPT saat membandingkan hasil pengukuran tekanan darah dari beberapa alat.

Menurutnya, AI sempat memberikan saran yang dinilai tidak sesuai dengan tujuan pengujian. Setelah berdiskusi lebih lanjut, AI tersebut akhirnya mengakui bahwa Jahja memiliki alasan yang tepat dalam konteks pengujian alat.

“Jadi ini pesannya aja bahwa Chat GPT pun jangan 100 persen kita percaya gitu kan,” katanya.

Digitalisasi Harus Sesuai Kemampuan

Aspek ketiga berkaitan dengan digitalisasi. Jahja menilai strategi digitalisasi harus disesuaikan dengan skala dan kemampuan masing-masing perusahaan.

Bagi perusahaan berskala kecil, pemanfaatan layanan teknologi dari pihak lain dapat menjadi pilihan untuk meningkatkan kemampuan digital.

Sementara itu, perusahaan besar dapat membangun dan berinvestasi pada teknologi serta infrastruktur secara mandiri sesuai kebutuhan organisasi.

Jahja mencontohkan BCA yang telah memiliki infrastruktur data center sendiri.

“Tetapi kalau perusahaan besar, Anda harus invest sendiri  seperti BCA. Data center kita ada empat. Kita punya sendiri within our control,” katanya.

Jahja kemudian mengibaratkan organisasi seperti mobil Ferrari yang melaju di jalan tol. Menurutnya, kendaraan dengan spesifikasi tinggi tidak berarti harus selalu dipacu pada kecepatan maksimal.

Begitu pula seorang pemimpin yang harus mampu membaca kondisi sebelum menentukan langkah dan kecepatan organisasi.

Menurutnya, pemimpin juga tidak boleh hanya mengandalkan pengalaman masa lalu dalam menghadapi ketidakpastian. Sejarah memang penting sebagai pembelajaran, tetapi kondisi masa depan tidak selalu mengulang peristiwa yang sama.

“Past history ini penting, kita harus belajar dari history, tapi don’t expect bahwa apa yang terjadi masa lalu persis akan sama pada future. No, Anda harus melihat kombinasi dengan current situation,” jelasnya.

Karena itu, Jahja menekankan pentingnya menggabungkan pengalaman masa lalu dengan informasi dan data terkini untuk memperkirakan kondisi ke depan.

“Coba rajin untuk mendapatkan informasi, data yang sekarang, baru Anda prediksi ke depan akan seperti apa. Itu penting,” tandasnya. MI